را قبول دارند كه توانمندسازي مطلوب است، اغلب سازمانها در اجراي آن دچار مشكلاتي شده اند. هر چند توانمندسازي به مديران امكان مي‌دهد كه از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده كنند، متأسفانه شمار رهبران و گروه‌هايي كه راه و رسم ايجاد فرهنگ توانمندسازي را بدانند كم است (بلانچارد و همكاران، 1999).
2-5-3) رويکردهاي توانمندسازي
مطالعه ادبيات مديريت نشان مي‌دهد در مورد توانمندسازي كاركنان رويكردهاي مختلفي وجود دارد. صاحبنظران با توجه به نقاط تمركز تعاريف عرضه شده از توانمندسازي و برشمردن عناصر مشترك، آنها را در يك گروه قرار داده و تحت عنوان يك رويكرد از آنها نام برده‌اند. در اين بخش ابتدا رويكردهاي مطرح در منابع مرور مي‌شود و سپس نسبت اين رويكردها با هم تعيين خواهد شد.
الف – رويكردهاي مبتني بر واگذاري قدرت و اختيار
در اين گروه سه رويكرد مكانيكي، عقلايي و ساختاري مطرح شده است.
1- رويكرد مكانيكي
رويكردي است كه توانمندسازي را با راهبردهاي مديريتي و وضعيت سازماني يكي ميداند. از اين ديدگاه، توانمندسازي به معني واگذاري قدرت و اختيار به كاركنان براي فعاليتها و وظايف، و توانمندسازي فرايندي است كه طي آن مديريت عالي، چشم‌اندازي را تدوين، و برنامه‌ها و وظايف معين را براي رسيدن به آنها در سازمان ترسيم مي‌كند؛ اطلاعات و منابع مورد نياز براي وظايف را براي كاركنان فراهم مي‌نمايد و اجازه مي‌دهد در صورت نياز، اصلاحات لازم را در خط‌مشي‌ها و فرايندها انجام دهند. در اين رويكرد، نتايج بيشتر تحت كنترل مديريت است و سادهسازي و روشنسازي كار و وظايف مورد تأكيد است (ايراننژاد 1375:20).
2- رويكرد عقلايي
گروهي ديگر از صاحبنظران، ديدگاه متمركز بر واگذاري اختيار و تقسيم قدرت مدير را با كاركنان ديدگاه عقلايي ناميده اند. ازديدگاه‌عقلايي‌، توانمندسازي ‌فرايندي ‌است‌ كه ‌رهبر يا مدير، قدرت‌ خويش‌ را با زيردستانش‌ تقسيم مي‌كند (منظور از قدرت ‌در اينجا تملك ‌اختيار رسمي ‌يا كنترل ‌بر منابع ‌سازماني ‌است ‌و نه‌ قدرت ‌شخصي‌ ) و تأكيد بر مشاركت ‌در اقتدار و اختيار69سازماني‌ است‌. به‌ تعبير “بورك‌”70(1986) منظور از توانمندسازي ‌اعطاي قدرت ‌و واگذاري اختيار است‌.
بسياري‌ از نظريه‌پردازان ‌مديريت‌، توانمندسازي‌ را معادل ‌واگذاري اختيار و عدم‌ تمركز در تصميم‌گيري ‌مي‌دانند كه‌ حاصل‌ آن ‌تأكيد بر شيوه‌هاي مديريت‌ مشاركتي‌، چرخه‌هاي‌ كيفيت‌، گروه‌هاي خود مديريتي‌ و هدف گذاري‌ دوطرفه71 است (كانتر، 1988).
3- رويكرد ساختاري
برخي ديگر از صاحبنظران مديريت منابع انساني، نگاه متمركز بر واگذاري اختيار را رويكرد ساختاري ناميده اند.
توانمندسازي، واقعيتي است كه در آن، فرصت تصميم گيري به افراد از طريق گسترده شدن حيطه اختيارات فراهم مي‌شود. توانمندسازي باعث شكسته شدن سلسله مراتب سنتي ساختارهاي سازمان مي‌گردد؛ زيرا كاركنان صفي که به مسائل و مشكلات نزديكترند بايد داراي اختيار لازم جهت حل مسائل باشند (اسپريتزر، 1996: 489).
كوئن دوتينك (2003) مي‌نويسد: در اصل نگاه ساختاري متمركز بر فعاليتهاي مديريت توانمندسازي، شامل واگذاري اختيار براي گرفتن تصميم‌گيري از سطوح سازماني بالاتر به پايينتر (سياف هلر 1988) و هم‌چنين افزايش دسترسي افراد در سطح پايين به اطلاعات و منابع است (باون و لاولر، 1992).
قاسمي (1382) “توانمندسازي را طراحي و ساخت سازمان به‌گونه‌اي مي‌داند كه افراد ضمن كنترل خود، آمادگي قبول مسئوليت هاي بيشتري را نيز داشته باشند” (قاسمي، 1382: 22).
ب – رويكرد‌هاي مبتني برانگيزش، شناخت و محيط
4- رويكرد انگيزشي
بر اساس اين رويكرد، هر استراتژي كه به افزايش حق تعيين فعاليتهاي كاري (خودتصميم گيري) و كفايت نفس كاركنان گردد، توانمندي آنان را در پي خواهد داشت. برعكس هر استراتژي كه به تضعيف اين دو انگيزه منجر گردد، باعث تقويت احساس بي قدرتي در آنان مي‌شود و عدم توانمندي را در پي خواهد داشت.
در اين رويكرد، وضعيت سازماني و اقدامات مديريتي به معني توانمندسازي نيست؛ بلكه آنها زمينهساز تواناسازي كاركنان است. ديدگاه انگيزشي بر مبناي نظريه انگيزشي مك كلند شكل گرفته است. وي نيازهاي اساسي مديران را سه دسته مي‌داند:
1. نياز به قدرت
2. نياز به موفقيت
3. نياز به تعلق
اساسي‌ترين نياز در تحقق اهداف سازماني از نظر وي نياز به كسب قدرت است كه در افراد انگيزه ايجاد مي‌كند. در اين ‌ديدگاه ‌مفروض‌ است‌ كه ‌افراد به‌ كسب‌ قدرت نياز دارند و اين ‌نياز حالتي ‌دروني ‌براي ‌نفوذ و كنترل ‌بر ساير افراد ايجاد مي‌كند (مك‌كلند72، 1975).
5- رويكرد روانشناختي
توماس و ولتهوس (1990) توانمندسازي را فرايند انگيزش دروني وظايف محول به كاركنان مي‌داند كه شامل چهار حوزه شناختي مؤثر بودن، شايستگي، معنيدار بودن و حق انتخاب ميشود. اين چهار حوزه عبارت است از:
الف- مؤثر بودن73: ‌وظيفه اي داراي ويژگي مؤثر بودن است كه از سوي فرد به عنوان منشأ اثر در جهت دستيابي به اهداف وظيفه اي تلقي شود. منشأ اثر بودن حدي است كه در آن فرد مي‌تواند استراتژي، روند اجرايي كارها يا پيامدهاي عملياتي را در شغل خود تحت تأثير قرار دهد.
ب- شايستگي74 : شايستگي يا كفايت نفس، باور فرد نسبت به تواناييهايش براي اجراي موفقيت آميز وظايف محول است.
ج- معناداري75: اين شناخت به ارزش هدف كاري بر مبناي ايده‌آلها و استانداردهاي فرد اشاره دارد.
د- حق انتخاب76: اين وظيفه به آزادي عمل شاغل در تعيين فعاليتهاي لازم براي اجراي وظايف شغلي اشاره دارد (توماس و ولتهوس، 1990:666).
ج -رويكرد‌هاي مبتني بر دانش و مهارت
در اين رويكرد، صاحب نظران بر افزايش دانش و مهارتهاي كاركنان براي افزايش تواناييهاي شغلي آنان و نوع ارتباطشان با هم تأكيد ويژه‌اي دارند.
6- رويكرد ارتباطي
اين دسته از صاحب نظران، مهارتهاي ارتباطي و گروه‌سازي را در توانمندسازي كاركنان، محور كار سازمانها ذكر مي‌كنند.
توانمندسازي، فرايند بهبود مستمر در عملكرد سازماني است كه از طريق توسعه و گسترش نفوذ افراد و گروه‌هاي شايسته و با صلاحيت به‌وجود مي‌آيد كه اين امر خود نيز بر عملكرد افراد و سازمان اثر مي‌گذارد (كينلاو، 1383: 28).
اسكات و ژاف (1991) ميگويند:” توانمندسازي اساساً راهي متفاوت براي كاركردن انسانها با يكديگر است بدين معني كه:
1. كاركنان احساس ميكنند كه نه فقط در مورد انجام دادن وظايف خود، بلكه نسبت به بهتر كاركردن كل سازمان مسئوليت دارند.
2. گروه‌هاي كاري پيوسته براي بهبود عملكرد و دستيابي به سطح بالاتري از بهره‌وري باهم كار مي‌كنند.
3. ساختار سازمان بهنحوي طراحي شده كه افراد درمي‌يابند، مي‌توانند براي تحقق نتايج مورد نظرشان كار كنند نه اينكه صرفاً اداي تكليف كنند (اسكات و ژاف، 1991، ترجمه ايران نژاد، 1375: 20).
7- رويكرد شناختي – فرهنگي
در اين رويكرد، صاحبنظران بر آموزش و افزايش دانش و مهارتهاي كاركنان تأكيد ويژه‌اي دارند به‌گونه‌اي كه احساس دانايي و توانايي كنند و وظايف خود را در سازمان بهتر انجام دهند.
گوردون توانمندسازي را تقويت عقايد افراد و ايجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازمان مي‌داند (گوردون، 1993).
كينلاو (1984): معتقد است: “توانمندسازي به نتيجه نمي‌رسد مگر اينكه عناصر كيفي در كاركنان ايجاد شود؛ به‌عبارت ديگر درصورت نبود عناصر كيفي در توانمندسازي، اين فرايند ممكن است به منزله ابزاري زيانبار در دست كاركنان و گروه‌ها قرار گيرد. اين عناصر كيفي، عبارت است از: اخلاق77، تعهد78 و توانايي79 (کينلاو، 1984: 12).
دفت: توانمندسازي يعني دادن قدرت، آزادي، ‌دانش و مهارت به كاركنان براي تصميم گيري در كارها به صورت مؤثر (دفت، 2000).
آلداگ و همكاران (2002): “توانمندسازي را فرايندي چند مرحله‌اي مي‌دانند كه به كاركنان توان اجراي وظايف را مي‌دهد” (عبداللهي 1382: 26).
گنجي و حمزهاي (1387)، نگرش80 کارکنان را يکي از ابعاد توانمندسازي تعيين کردهاند. هم چنين در بعد فردي و ويژگيهاي حرفه اي کارکنان، نگرش در کنار دانش و مهارت يکي از ابعاد مهم توانمندسازي کارکنان است (بختياري، 1390)
جروي، رايت و اندرسون81: توانمندسازي، فرايند راهنمايي و ايجاد مهارت هاي لازم براي كارمندان به‌منظور تصميم‌گيريهاي مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرايند سازماني است (جروي، رايت و اندرسون، 1998: 57).
توانمندسازي يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان بر قادر ساختن آنان با ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند همراه با كارايي و اثربخشي. تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان فراهم خواهد شد (فخاريان، 1381: 87).
اعرابي در اولين كنفرانس توانمندسازي ايران، عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان را از نظر پيتر به شرح ذيل عرضه كرده است.
جدول (2-1) : عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان را از نظر پيتر
قدرت
براي توانمندسازي، مديران بايد قدرت را از سطوح بالا به زيردستان منتقل كنند و به آنها اجازه دهند، كارها را خود انجام دهند.
تصميم‌گيري
بايد به كاركنان توانمند اجازه تصميم‌گيري و حل مسئله داده شود (با يا بدون حضور مدير).
اطلاعات
براي توانمندسازي، لازم است كاركنان به اطلاعات مورد نياز براي تصميم گيري و اجراي فعاليتها دسترسي داشته باشند.
اختيار
كاركنان توانمند بايد از اختيار و استقلال فردي براي كارها برخوردار باشند (به جاي اينكه تحت نظارت دقيق مديران باشند).
خلاقيت
خلاقيت و شهود كاركنان توانمند بايد تقويت شود به گونه اي كه آنها براي حل مسائل و كارها از روشهاي خلاقانه استفاده كنند.
دانش
و مهارت
براي توانمندسازي كامل، كاركنان بايد مهارتها و دانش مورد نياز را براي پاسخگويي به مسئوليتها به‌دست آورند.
مسئوليت پذيري
كاركنان توانمند بايد در مقابل ديگران پاسخگو باشند و از كارها و تصميمات خود دفاع كنند.
(پيتر و همكاران 2002)
در ذيل برخي از فاکتورهاي مهم در اين رويکرد شرح داده ميشود:(بختياري، 1390)
2-5-3-1) مهارتهاي کارکنان
در ادبيات مديريتي به مجموعه توانايي ها و قدرت درک پيچيدگي‌ها و جايگاه عمليات فرد در سازمان، مهارت گفته مي‌شود. مهارت، توانايي به كارگيري تجربه و دانش صريح در زمان و مكان مناسب است. به كارگيري مؤثر مهارتها نيازمند مديريت جريان كار و افراد سازمان است. مهارت ها در انجام مؤثرتر و كاراتر امور نقش دارند. به طور کلي مهارت بر سه گونه است: (بختياري، 1390)
1. مهارتهاي ادراكي82 : يعني احساس و درك سازمان به صورت يك كل و درك موقعيت هاي مرتبط با آن به صورت كلي و يكجا است. عناصر اين نوع مهارت عبارتند از: قدرت تصور سازمان به صورت كل، شناسايي روابط متقابل شغلي و شناخت تأثير تغييرات محيطي بر فعاليت ها. برخي از اين مهارتها عبارتند از: تشخيص، تفكر خلاق، ابتكار عمل، تدوين استراتژي، قابليت تجزيه و تحليل مسائل و …
امير‌مؤمنان حضرت علي(ع) مي‌فرمايند:
دِرَاسَةُ الْعِلْمِ لِقَاحُ الْمَعْرِفَة و ‏لِقَاحُ الْعِلْمِ التَّصَوُّرُ وَ الْفَهْ
درس دادن علم، موجب پيدا شدن معرفت مى‏شود و بارور شدن علم، تصور و فهم صحيح است.‏83
در سازمان‌هاي کارامد، اولين گام در جهت تحول، اين است که باورهاي نيروي انساني سازمان در راستاي حرکت‌هاي کارامد قرار گيرد. در غير اين صورت با ايجاد هر حرکت تازه، نيروي انساني سازمان از خود مقاومت نشان خواهد داد. بنابراين

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید