فرایند مذاکره:

مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است:

1) تدارک و برنامه ریزی؛

2) تنظیم تاکتیک مذاکره ؛

3) توضیح و توجیه؛

4) بحث و ارائه راه حل ؛

5) تنظیم توافق نامه؛

2-3-1- تدارک و برنامه ریزی:

پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟

مقصود شما از مذاکره چیست؟ چه هدفهایی دارید؟  برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید.همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.

2-3-2-  تنظیم تاکتیک مذاکره:

پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاکره انجام خواهند داد؟ در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟ محدودیت زمان چقدر است؟ کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟ اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟ در این مرحله، طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

2-3-3- توضیح و توجیه:

پس از اعلام موضع اولیه، شما و طرف مذاکره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه کنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست، زیرا در این مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.

2-3-4- چانه زدن و حل مسئله:

ماهیت مذاکره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.

2-3-5- تنظیم توافقنامه و اجرا:

تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381، 811-811 )

2-4- استراتژی های مذاکره

زمانی که افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاکره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می کنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همکاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاکره قائل شد: استراتژی همکاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همکاری است و طرفینی که چنین سبکی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد-برد را دنبال می کنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی که چنین رهیافتی را اتخاذ می کنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می کنند.

لکسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند که ثابت کردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاکره، ذیل دو استراتژی همکاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این که در هر مذاکره ای، لاجرم ترکیبی از هردو استراتژی به کار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاکره‌ای مذاکره‌کنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همکاری، تلاش می کنند تا با بزرگتر کردن امتیازها ایجاد ارزش کنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می کنند (فیشر و یوری، 1983) با توجه به نزدیکی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همکاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاکره را در دو صورت: استراتژی همکاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم کرد.

2-4-1- استراتژی رقابتی

استراتژی رقابتی، عبارت است از یک سبک یا نگرش رقابتی که در مذاکره برای تقسیم یک منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاکره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور که منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌کنند هر چه که می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.

علت اتخاذ این استراتژی این است که در برخی مذاکره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است که به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یکی از طرفین باید به کل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاکره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاکره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاکره‌ها دشوارتر است.

در هر حال، همچنان که در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همکاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی که درواقع امکان همکاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده کرد. زمانی که روابط آینده برای طرفین مذاکره مهم نباشد(مثلا روابط دو شرکت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده کرد. طرفی که می‌‌خواهد در این نوع مذاکره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداکثر هایی که طرف مقابل برای خود تعیین کرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش کند نتیجه مذاکره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیک کند. در این نوع مذاکره‌ها معمولا طرفین به تاکتیک های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام کنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاکره باقی نمی ماند.

اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاکره‌ها مبتنی بر سبک رقابتی ایفا می کنند. هر طرف سعی می کند از اطلاعات خود حفاظت کند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاکره‌ها موجب تفوق استراتژیک می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاکره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.

2-4-2-استراتژی همکاری

استراتژی همکاری یا تلفیقی، عبارت است از: یک سبک مذاکره ای که در آن طرفین برای یافتن یک راه حل برد- برد برای رفع اختلافهای خود با یکدیگر همکاری می‌کنند. کانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است که مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می کند.

خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا که ظرفیت نهفته برای ترکیب منافع طرفین را به گونه‌ای که ارزش مشترک ایجاد کند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای ترکیب زمانی وجود دارد که مسائل متعددی در مذاکره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.

اهمیت این استراتژی در این است که در پایان مذاکره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاکره‌های رقابتی که مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شکست مذاکره‌ها منتهی می‌شوند، در مذاکره‌های مبتنی بر سبک همکاری طرفین به آنچه که می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند. ( گرشاسبی، 1384، 95-91 )

2-5- انواع اساسی مذاکره:

براساس عقیده هیل ریگل وهمکاران چهار نوع مذاکره اساسی عبارتند از:

  • مذاکره توزیعی 2- مذاکره تلفیقی   3- ساخت دهی مبتنی بر گزارش  4- مذاکره درون سازمانی

2-5-1- مذاکره توزیعی:

اين نوع مذاكره به طور معمول درباره ي يك مورد به تنهايي صورت مي گيرد كه در آن سود يكي به ضرر ديگري تمام مي شود و از اين جهت اين نوع مذاكره را مذاكره برد و باخت مي نامند.

اين نوع مذاكره اغلب در زمينه ي مسائل اقتصادي است. ( رضائيان، 1382، 93 )

فخیمی روش برد وباخت در تعارض را که یک طرف برنده وطرف دیگر بازنده است وجه مشخص مذاکره توزیعی می داند ومعتقد است که این نوع مذاکره اغلب در زمینه مسائل اقتصادی است.

مذاکره در چنین مواردی معمولا در دو جهت پیش می رود.اول،مذاکره توزیعی یا سخت گیرانه، یعنی وقتی که هر یک از طرفین بر موضع خودش پافشاری می کند. در این روش، که هر طرف غلبه بر دیگری را می جوید و می خواهد منابع خود رابه حداکثر برساند، بسیار رقابتی است.دوم، موقعی که یکی از طرفین می خواهد نسبت به دیگری گذشت نشان دهد. در این صورت، مذاکره توزیعی همراه با نرمش صورت می گیرد. این دیدگاه سازشی و یا مصالحه ای است،زیرا یکی از طرفین یا هر دوی آنها از چیز باارزشی دست می کشند تا به توافق برسند(شرمرهورن وهمکاران،1378، 308)

2-5-2- مذاکره منطقی:

حل مشترک مسائل برای رسیدن به راه حلی که طرفین دعوا، دارای برد و باختهایی شوند مذاکره تلفیقی یا مذاکره اصولی نام دارد. در این روش طرفین مشکلات را مشخص ساخته، راه کارها وبدیل ها را نیز معلوم کرده وبا وضوح و و صراحت  ترجیح خود را بیان نموده تا اینکه به راه حل متقابل و قابل قبولی برسند. (فخیمی،1381، 331)

این روش در صدد یافتن راههایی برای ارضای نیازها و علایق کلیه طرفهای ذینفع است. در یک قطب، ممکن اجتناب انتخابی باشد که در آن، هر دو طرف در می یابند چیزهای مهمتری وجود دارد که باید وقت و توجه خود را روی آن متمرکز کنند. مصالحه نیز در روش مذاکره منطقی حائز اهمیت است، اما باید دارای مبنایی بادوام باشد. این امر زمانی بیشتر اتفاق می افتد که مصالحه مستلزم این باشد که هر یک از طرفین از چیزی که چندان ارزش مشخصی ندارد، دست بکشد تا به چیز باارزش تری دست یابد. سرانجام، مذاکره منطقی ممکن است مستلزم همکاری واقعی باشد. در این حالت،طرفهای مذاکره،مشکلات را حل می کنند تا به توافق دو جانبه ای دست یابندکه حداکثر مورد را به هردوی آنها می رساند.(شرمرهورن و همکاران، 1378، 310)

(رضائیان،1382، 95) معتقد است که در این روش مذاکره، مذاکره کنندگان انگیزه شدیدی برای حل مسئله دارند، از خود انعطاف و اعتماد نشان می دهند ودر جستجوی فرمهای جدید هستند. پژوهشگران به تازگی مذاکره کنندگان را به انتخاب روش تلفیقی که حاکی از راهبرد برد- برد است تشویق می نمایند. زیرا دربیشتر تعارض ها، بیش از یک موضوع در میان است و هر یک از طرفین ارزشهای متفاوتی برای موضوع های مورد اختلاف قائلند و دیگر نتایج در دسترس مقدار معین و ثابت برای تقسیم میان طرفهای مذاکره نمی باشد. طرفین می توانندبه توافقی برسند که به سود آنان است.

جدول 2-1: مقایسه مذاکره توزیعی و تلفیقی

ویژگی نوع توزیعی تلفیقی
منابع در دسترس مقدار ثابت متغیر
انگیزه اصلی برد – باخت برد – برد
منافع اصلی مخالفت با یکدیگر همگرایی یا همسویی با یکدیگر
تمرکز روابط کوتاه مدت بلند مدت

(رضائیان،1382، 98)

2-5-3- مذاکره با حالت ساخت دهی:

در تمام فرآيند مذاكره، هر يك از طرفين، الگوي ويژه اي از رابطه ي ميان فردي به نمايش
مي گذارد ( نظير : رفتار خصمانه يا دوستانه و رفتار رقابتي يا مبتني بر همكاري ) كه تعامل آنان را تحت تأثير قرار مي دهد.  ساخت دهي مبتني بر گرايش فرآيندي است كه طرفين مذاكره در جستجوي برقراري گرايشها و روابط مطلوب مي باشند. ( مگنت،1994 ،61)

2-5-4- مذاكره درون سازماني :

گروه ها اغلب از طريق نمايندگان خود مذاكره مي كنند. در اين صورت، هر نماينده ناگزير است نخست توافق اعضاي گروه خود را بدست آورد و بعد آن، دو نماينده بتوانند با يكديگر به توافق برسند در مذاكره درون سازماني، هر نماينده يا مجموعه ي نمايندگان تلاش مي كنند تا در گروه خود به اجماع نظر برسند، به عبارت ديگر، نماينده بايد پيش از آنكه با گروه ديگر وارد مذاكره بشود نخست تعارض درون گروهي خود را حل كند. (هیل ریگل و ایتال،1998 ،448)

2-6- مهارت هاي مذاكره و نفوذ :

در طي فرآيند مذاكره موضوعاتي ايجاد مي شود كه عبارتند از :

2- 6-1-1- وضوح بخشيدن بر نكات اصلي :

اين مرحله شامل اطمينان از اين است كه موضوعات به وضوح تعريف شوند، اطلاعات از منابع مختلف استفاده شوند، و نظارت و مرور رويه ها به وضوح ايجاد شوند.

2-6-1-2- انعطاف پذيري استراتژي :

اين مرحله شامل : طيف وسيعي از اختيارات است، پيامدها و ملاحظات بلند مدت، برنامه ريزي موضوع و برنامه قابل انعطاف با هيچ پيشنهادي فوراٌ برخورد نشود.

2-6-1-3-ارزش هاي برنده برنده :

اين مرحله مسائل درك طرف ديگر و آنچه كه آنها مي خواهند، شناسايي زمينه هاي مورد توافق، ايجاد جو باز و همكاري، هدف قراردادن مورد خودمان به طرف ديگر و بر روي آنچه كه در آن براي آنهاست. و زمان دادن به آنها براي موردشان و پاسخ به شما.

2-6-1-4-مهارت هاي تعاملي برنده – برنده :

اين مرحله شامل نشان دادن صميميت شخصي،‌تشويق همكاري، جستجوي اطلاعات، سؤال پرسيدن، استفاده از رفتار غير دفاعي، معني دار به طور عاطفي و باز و استفاده از رفتار قلمداد شده است.

( مانینگ و روبرتسون، 2003 ،61)

افراد تعدادي از استراتژي هاي نفوذ را حين كار استفاده مي كنند، در تحقيقي از توني ماني، شش مجموعه گسترده از استراتژي هاي نفوذي كه افراد حين كار استفاده مي كنند را شناسايي كرده كه آنها عبارتند از :

1- منطقي : استفاده از منطق و اطلاعات و استدلال براي توجيه درخواست.

2- پافشاري: ايجاد درخواست مستقيم براي آنچه كه مي خواهيم و بيان اينكه چگونه درباره ي موقعيت احساس مي كنيم همراه با فشار در درخواست.

3- مبادله : با هم كار كردن بهترين نتيجه كل، پيشنهاد مبادله سودمند،‌ آماده براي مصالحه را دارد.

4- حمايتي : حمايت شخص ديگري را از طريق رفتار دوستانه به آنها يا رفتار مثبت با آنها به دست آورند.

5- اجبار: تهديد به استفاده

6-مشاركت: بدست آوردن حمايت ديگران در تمام سطوح هم در داخل و هم در خارج موقعيت.

تحقيق بعدي كه توسط توني ماني و روبرتسون انجام شد. بر مبناي يك نمونه 185 نفري در حين كار است. كه در آن روابط بين روش هايي كه اشخاص از 6 مجموعه از استراتژي هاي نفوذ استفاده مي كند. اينان 2 بعد نفوذ را پيشنهاد مي كنند كه شامل 4 سبك نفوذ در آن است.

2 -6-2- بعد نفوذ به شرح زير است:

2-6-2-1-  استراتژيست – فرصت طلب :

اين درباره  حدي است كه يك شخص فرصت ها را هنگامي كه آنها به وجود مي آيد را درك كند. اين طيف ها از آن هايي كه با استراتژيست ها كار مي كنند به طور دقيق پيشاپيش طرح ريزي مي شوند. بنا بر اين اين به عنوان فرصت طلب، استراتژيست توصيف مي شود : استراتژيست ها تمايل به استفاده از منطق، اصرار، مشاركت براي نفوذ در ديگران هستند ضمن اينكه از حمايتي و مبادله اجتناب مي كنند. به عبارت ديگر احتمال دارد كه آنها درباره آنچه كه آنها مي خواهند بدست آورندآشكار عمل كنند و درباره اين كه چرا آنها، آنرا مي خواهند فكر كرده اند و شناسايي كرده اند، كسي را كه آنها نياز دارند كه در او نفوذ كنند. در اين مورد آنها استراتژي رفتار مي كنند.

فرصت طلبان تمايل به استفاده از حمايت و مبادله براي نفوذ در ديگران هستند ضمن اينكه از منطق و اصرار و مشاركت اجتناب مي كنند به عبارت ديگر احتمال دارد كه آنها درباره ي كسي كه آنها نياز به نفوذ در آن دارند كمتر آشكارباشند، درباره ي آنچه كه آنها مي خواهند بدست آورند و چرا آنها مي خواهند بدست آورند با فرصت طلبي بيشتري به موقعيت رو در رو توسط جلب حمايت طرف ديگر و پيشنهاد مبادله سودمند بين دو طرف پاسخ مي دهد.

2-6-2-2- همكار – جنگجو:

اين حدي است كه يك شخص پافشاري مي كند و دفاع مي كند از موقعيت خودش، اين طيف از آنهايي كه تمايل دارند از سازش با موقعيت شان با سازگاري با تمايلات ديگران دارند به عنوان همكار اشاره مي شود، تا آنهايي كه بدست يابي به موقعيت ارجح خودشان تمركز دارند، كساني كه به عنوان جنگجو مطرح مي شوند.

در نتيجه اين بعد به عنوان جنگجو – همكار توصيف مي شود : همكارها مايل با استفاده از مشاركت، منطق،‌ مبادله و حمايت براي نفوذ در ديگران هستند ضمن اينكه از اجبار و اصرار اجتناب مي كنند به عبارت ديگر آنها با همكاري در مشاركت با ديگران براي هميشه مشغول هستند.

جنگجو ها مايل به اجبار و اصرار هستند، ضمن اينكه از مشاركت و منطق و مبادله اجتناب مي كند، به عبارت ديگر آنها تمركز دارند بر انتقال دقيق آن چه كه آنها مي خواهند بدست آورند و مجازات هاي كه آنها آماده كرده اند اگر آنها را بدست نياورند.

اين دو بعد مستقل اند : از اين حيث كه هيچ ارتباطي بين نمره يك شخص بر روي يك بعد و نمره ي آنها بر روي بعد ديگر وجود ندارد. بنا بر اين امكان وجود دارد كه سبك نفوذ فرد را روي يك نقطه در فضاي 2 بعدي نشان داد و بين چهار نوع مشخصه نفوذ كننده يعني همكار – استراتژيست، جنگجو-استراتژيست، همكار – فرصت طلب، و جنگجو- فرصت طلب، تمايز قائل شد. اين 4 نوع در شكل زير نشان داده شده است.

جنگجو- فرصت طلب همكار – فرصت طلب فرصت طلب
جنگجو-استراتژيست همكار – استراتژيست استراتژيست
جنگجو همكار

نمودار 2-2: مدل دو بعدي نفوذ و چهار سبك نفوذ

سبك نفوذ يك شخص مجموعه منسجمي از استراتژي هايي است كه او در كوشش، براي نفوذ بر ديگران در محيط كاري آنها را انتخاب مي كند. انتخاب واقعي استراتژي ها و سبك نفوذ احتمالاٌ به ماهيت موقعيت كاري و نقش فرد در آن بستگي دارد، بنا بر اين نفوذ شخص شامل انتخاباتي است كه با موقعيت تناسب دارد. ويژگي هاي فردي نيز بر سبك نفوذ اثر مي گذارد. در واقع خيلي احتمال دارد كه شخصيت فرد، ارزش ها و نگرش هاي فرد، نقش داشته باشند. به هر حال توصيف سبك نفوذ شخص تصوير كاملي از استراتژي هايي را مي دهد كه فرد در يك مجموعه شرايط خاص استفاده مي كند. سبك نفوذ فرد يك موقعيت خاص است و بنا بر اين احتمال دارد كه بر طبق شرايط تغيير كند، اين پيشنهاد مي كند , كه توجه كليدي در هنر نفوذ، مؤثر، توانايي براي درك موقعيت است و انعطاف پذيري و تناسب با آن را توجيه مي كند.( مانینگ و روبرتسون، 2003،14-13 (

در تحقيقي ديگر كه شامل 71 شركت كننده كه در دوره هايي در مورد مهارت هاي مذاكره و نفوذ آموزش ديده بودند كه آنها هم استراتژي نفوذ و پرسشنامه مهارت مذاكره را كامل كرده اند، امكان بررسي روابط بين نمرات اين دو مجموعه متغير وجود داشت، نتيجه گيري هاي اصلي كه از اين تحقيق بوجود مي آيد عبارتند از :

1- بعد فرصت طلب – استراتژيست :

كه تمايلات و گرايش استراتژيست ها براي نشان دادن سطوح نسبتاٌ بالاي وضوح بخشيدن به نكات اصلي است و تمايلات فرصت طلبانه نسبتاٌ پاييني در اين مرحله را دارا مي باشند.

2- بعد فرصت طلب – استراتژيست: مربوط به تفاوت ها در نگرش به فرآيند مذاكره مي باشد، خصوصاٌ استراتژيست ها تمايل به داشتن نمرات نسبتاٌ بالاتر در سراسر كل فرآيند دارند. خصوصاٌ در رابطه با مرحله آماده سازي و هم مرحله ي خاتمه در حالي كه فرصت طلبان داراي نمرات پايين تر در سراسر فرآيند مي باشند، خصوصاٌ در رابطه با هم مرحله آماده سازي و هم مرحله خاتمه.

3- بعد همكار – جنگجو : بعد همكارها تمايل به نشان دادن سطح نسبتاٌ بالايي از انعطاف پذيري به سمت برنده برنده دارند و جنگجويان سطوح نسبتاٌ پايين در اين زمينه دارند.

4- بعد همكار – جنگجو : بعد همكار ها تمايل به نمرات بالا در سراسر فرآيند را دارند، خصوصاٌ در رابطه با مرحله ي حركت به سمت دست يابي به توافق، در حالي كه جنگجو ها داراي نمرات نسبتاٌ‌ پايين تر در سراسر فرآيند مذاكره را دارند خصوصاٌ در مرحله حركت به سمت دست يابي به توافقات (مانینگ و روبرتسون، 2003 ،62)

– rabinz

– Fisher & Ury

– Hellriegel

Schermerhorn

– magnet

– Hellriegel & etal

– manning & Robertson

– manning and Robertsonمطالب بیشتر در سایت : ahmadansari.com